Iniciarse en una industria es un reto, mantenerse en ella es el siguiente, y luego está el caso de la turística, un desafío incluso para las empresas con experiencia. En cualquier momento, puede llegar un virus extraño, desencadenar una pandemia, paralizar a los viajeros en sus casas, y poner en jaque a todo un sector.
Es lo que se encontró José Rodríguez Pousa cuando asumió el cargo de CEO de Sercotel en junio de 2020, en plena crisis de Covid-19. El grupo hotelero, de origen barcelonés (1994), vio caer su facturación ese año un 64,35% hasta los 25,6 millones de euros. Ahora acaba de concluir 2025 con un nivel de ventas de 170 millones de euros (es decir, que más que sextuplica la cifra), y una tasa media anual del 85% de ocupación.
Sercotel cierra además un ejercicio casi perfecto: se habían propuesto llegar a los 100 hoteles propios, aunque ha quedado en 97. Un objetivo ambicioso en 2021 ("alguna carcajada se oyó en el mercado", según relata Rodríguez) y que se ha traducido en aumentar la oferta con 60 hoteles en cinco años. "Un trabajo absolutamente excelente de toda la compañía", expresa Rodríguez. "No es únicamente cuestión de firmar hoteles, sino que hay que adoptarlos, integrarlos, hacerlos funcionar, dotarlos de personal, de servicios... Y el equipo de digital tiene que pasar a llevar 100 hoteles en lugar de 25". Así que mejor poco a poco, y organizado.
El despegue de Sercotel se produce, claro está, en el contexto de boom post-pandémico, con una crecida desmesurada del flujo de viajeros y de su gasto. Y hay quienes, como Rodríguez, son conscientes de que al motor de la economía española le quedan años de pujanza, pero ya no será a una velocidad que supere a la del PIB global, como hasta ahora. La clave está en seguir diversificando más allá de las zonas ya explotadas, insiste; no se trata de abandonar el turismo de sol y playa, sino de reubicarlo en otras zonas del litoral. Sercotel pone de ejemplo su hotel recién abierto en Chiclana
Por el momento, Sercotel presume de tener un CEO que apuesta por el crecimiento controlado y estabilidad para su empresa. Un plan que tiene varias claves, empezando por su modelo 100% asset light. Esto quiere decir que "ninguna piedra es propiedad de la compañía", pero sí lo es su explotación (beneficios) y el riesgo de la actividad (posibles pérdidas). Es decir, que Sercotel alquila sus edificios con un contrato a largo plazo y cláusulas de salida reguladas. El alquiler (fijo) lo determina el valor del suelo, pero también la competitividad del destino, el entorno y la capacidad real del activo para generar demanda de plazas. Otra forma de mitigar los riesgos del ciclo, explica Rodríguez.
Para este sistema se apoyan en grandes fondos de inversión, pero mayoritariamente en los family office españoles, por cuestiones de geografía. Un ejemplo de ellos es el Grupo Corporativo Landon, el holding de la familia Gallardo, propietaria del grupo y de tres de sus edificios-hotel. Explica Rodríguez que ello les permite la dispersión geográfica por toda España, "no jugarlo todo a primeras ciudades, sino también a segundas y terceras" donde la competencia y por ende, el coste, es menor.
Aclara que el término segundas ciudades no es peyorativo, sino que forma parte de sus estrategias de diversificación: no se trata de ciudades masificadas como Madrid o Barcelona, lo que les permite trabajar con viajeros que no vienen concentrados únicamente durante la época del año de mayor afluencia. Precisamente en las capitales su crecimiento ha sido comparativamente menor ante la inflación en precios de mercado, algo que también se contagia a Málaga y San Sebastián: "Son ciudades objetivo, siguen siendo interesantísimas desde el punto de vista hotelero, pero los precios que ahora mismo se están manejando hacen que nosotros no crezcamos en ellas". En la ciudad andaluza, que ha captado la atención del mercado de forma muy intensa en los últimos años, tienen dos hoteles abiertos y uno en construcción, pero los precios actuales por habitación hotelera son un 60% a los que ellos plantean. "Ese 60% premium ahora mismo no estamos dispuestos a pagarlo", explica.
"Tenemos muy claro que absolutamente todos los proyectos de la compañía sean rentables en el pico alto y bajo del ciclo. Es decir, que ninguno de ellos arriesgue la empresa cuando el ciclo cambie, que siempre lo hace. Y por eso nos cuesta mucho competir en plazas que están muy inflacionadas, porque los alquileres que se están pagando ahora mismo es posible que no sean sostenibles cuando el ciclo caiga. En esos proyectos no entramos", aclara. Por ahora, seguirán centrados en ampliar su cartera con 15 nuevos hoteles este 2026 en España, aprovechando la oportunidad que se les presenta en mercado español, donde el 50% de los hoteles en el país son individuales, no son grandes cadenas como Sercotel (acrónimo de Servicios Comerciales Hoteleros).
EQUIPO TRANSVERSAL
El atractivo de la ciudad también la marca la presencia del turista objetivo: Sercotel sólo utiliza hoteles de tres y cuatro estrellas. Y ello le funciona para situarse entre las dos tendencias extremas que han detectado en los últimos años. "Mientras más turistas se vayan al lujo y al low cost, más contentos estamos en este segmento medio: estamos atacando al 80% de la población". Pero hay que saber apuntar, porque la mayoría de sus clientes son en un 65% internacionales. Para ellos los precios de España en épocas clave son "hiperasequibles", aunque no ocurre lo mismo con el viajero nacional. El equilibrio necesita ser encontrado de alguna forma: "Nos defendemos muy bien en las ciudades con el doble componente: turismo y negocios. Una ciudad que es prácticamente 100% turística, tienes un problema los lunes, martes y miércoles. Cuando tienes justo lo contrario, tienes el problema los viernes, sábados y domingos". Y por eso se trabajan al segmento de viajero corporativo (fundamentalmente nacional), a la vez que el turístico (internacional).
A ellos les aplican su táctica del producto, que consiste ofrecer los mismos servicios durante todo el año aún con distintos precios según la época. Una forma de mover la clientela, explica, y desestacionalizar. Mientras tanto, a quien ya se encuentra en sus hoteles se le pescará con una tercera red: la fidelización en base a sus datos, y oferta personalizada.
Aquí entra en juego una parte indispensable en la estrategia reciente de Sercotel, a la que Rodríguez atribuye todo el mérito de los últimos años: un equipo transversal de altas capacidades tecnológicas, parte de lo que es también la reformulación del sector. "Mi guerra en Sercotel no es diseñar la mejor página web. Es tener a los mejores en el equipo, que me construirán la mejor web, la capa de datos que está por debajo, y también me definirán los pasos de la cadena de la mejor manera".
Sercotel busca perfiles multidisciplinares para abordar el reto tecnológico, los habituales del negocio, y los sociales de cualquier empresa. No es sencillo en un sector donde la alta rotación se configura como el tercer gran problema. En el mercado del talento, "la competencia es muy dura. La gente, entre otras cosas, ya no se mueve tanto por salario; se mueve por condiciones laborales, por proyecto, por reto..., se mueve porque le excites la mente al trabajar", ilustra. En la atracción del talento a sus servicios centrales (a nivel laboral, la cúspide de la pirámide de Sercotel), insiste en el papel clave de los planes de innovación lanzados en la compañía. Y la selección adecuada de un perfil que sea "100% comunicativo" para que todos los departamentos estén integrados. Otra pata de su plan para la cadena hotelera.