Emilio J. Castilla teme que, tras 30 años en Estados Unidos, su español se haya oxidado en cuanto a precisión. No es así. Este catalán, catedrático de Gestión Empresarial en la Escuela de Gestión Sloan del MIT, ha centrado su carrera en el estudio de cómo los procesos sociales y organizativos influyen en los resultados y la evaluación laboral a lo largo del tiempo. Hablamos con él de su último libro, editado en inglés, titulado The Meritocracy Paradox, en un salón de la Fundación Rafael del Pino, en Madrid.
- ¿En qué consiste la paradoja de la meritocracia?
- Hemos encontrado suficientes hallazgos, señales que nos indican que debemos tomar precauciones para garantizar que el ideal meritocrático no falle. Porque, claro, la meritocracia sigue siendo un ideal tremendamente atractivo si realmente funciona, pero si no... Me temo que tenemos un problema porque no tenemos una alternativa mejor. En teoría, la meritocracia representa justicia, legitimidad, progreso, así como la ausencia de nepotismo y favoritismos, que no importen la clase social ni la demografía u orígenes sociales. Pero claro, cuando ese ideal se rompe, cuando deja de funcionar como debería, necesitamos mecanismos que nos ayuden a vigilarlo, a corregirlo, y sobre todo, a no caer en la trampa de pensar que, por decir que somos meritocráticos, ya lo somos.
- La gran crítica hacia la meritocracia de Michael J. Sandel está en que no existe la igualdad real de oportunidades.
- Precisamente, ahí está el gran reto de las organizaciones e instituciones de hoy: no basta con decir que creen en la meritocracia, hay que demostrarlo cada día con hechos, con datos y con oportunidades reales para todos. Cuando la meritocracia falla no hay que abandonarla, sino reforzarla.
- Da la impresión de que es como la democracia, tiene muchos fallos pero no se ha inventado una mejor forma de gobierno. Lo que está claro es que para desarrollarla no basta con buenas intenciones.
- Exacto. No basta con querer ser meritocrático o democrático; hay que construir y reforzar estructuras que lo hagan posible. Hay varias razones por las que los intentos de crear organizaciones verdaderamente meritocráticas pueden salir mal.
- ¿Cuáles son?
- Una es la dificultad de definir qué entendemos por mérito. Lo que un jefe considera talento o potencial, otro puede no valorarlo igual. Muchas decisiones supuestamente meritocráticas -contrataciones, ascensos, etc- están impregnadas de subjetividad. A eso se suman los sesgos cognitivos, conscientes o inconscientes, que influyen en todo el proceso: desde una entrevista de trabajo hasta la asignación de un bonus extra. Numerosos estudios muestran que estos sesgos pueden perjudicar a ciertos grupos, sea por raza, género, edad o estilo de personalidad, incluso en entornos que se declaran defensores del mérito. Por eso defiendo que una meritocracia que funcione necesita sistemas de vigilancia y rendición de cuentas, es decir, transparencia, revisión de los procesos y datos que permitan detectar cuándo el mérito deja de ser el factor decisivo.
Para saber más
- Usted ha realizado distintos experimentos sociales muy interesantes. Uno en la Universidad de Indiana con Stephen Bernard sobre las formas de retribución de los directivos. ¿Podría explicarlo?
- Planteamos a una serie de directivos que otorgaran un bonus por rendimiento a unos trabajadores. Para ello tenían que elegir entre tres candidatos, dos de ellos tenían exactamente los mismos méritos y sólo cambiaba el sexo. Para esa elección establecimos una manipulación: a unos jueces se les planteó que se esforzaran en ser lo más justos posibles, que la meritocracia se impusiera, mientras que a los otros no se les dijo nada. A quienes se les puso énfasis en ser meritocráticos eligieron al hombre sobre la mujer de iguales características. Lo más interesante es que esto ocurría precisamente en organizaciones que se consideraban muy meritocráticas. Cuando las personas creen trabajar en un entorno justo, bajan la guardia frente a los sesgos, y eso puede llevar a decisiones aún menos equitativas. Por eso digo que la meritocracia, si no se vigila, puede terminar siendo un mito que justifica el privilegio en lugar de corregirlo.
- ¿Qué explicación ve en esa distorsión?
- Que no podemos meternos en la cabeza de quien decide. Sin embargo, descubrimos que estas prácticas se convierten en encuestas en las que no se cuestiona nada. Todos copian a los demás y eso concede una licencia para expresar nuestro sesgo y justificarlo. Es como cuando estás en una cena y vas a hacer un comentario que es sexista...
- Y dices: "No quiero ser sexista PERO...".
- Así es. Es un tema de percepción. Cuando nos dicen que seamos más meritocráticos no es que lo seamos, es que nos sentimos más justos. Si se enfatiza, los sesgos funcionan más. Esto es peligroso porque permite que muchos prejuicios prevalezcan.
- En otro de sus trabajos estudió cómo funcionaban las admisiones en las universidades americanas con las facilidades que se dan a los ex alumnos. Los resultados eran perturbadores.
- En ese trabajo exploramos cómo las organizaciones que se presentan como meritocráticas pueden, sin quererlo, reproducir desigualdad e injusticia social. En este caso concreto analizamos datos de una universidad de élite de Estados Unidos y encontramos que los hijos o familiares de antiguos alumnos -los llamados legacy applicants- tenían una probabilidad significativamente mayor de ser admitidos, incluso cuando hacíamos un corte por notas, SAT [examen en EEUU de admisión universitaria], actividades extracurriculares o cualquier otro indicador de mérito académico. Lo más interesante es que, dentro de la universidad, este trato preferente se justificaba en nombre de la meritocracia: se decía que «los legados refuerzan el compromiso con la comunidad universitaria» o que «aportan valor añadido». En realidad, el sistema perpetuaba privilegios históricos y reducía las oportunidades de quienes no contaban con esas conexiones. Por tanto, la lección es clara: cuando las reglas del juego no se aplican con justicia y transparencia, incluso los sistemas diseñados para premiar el mérito pueden terminar beneficiando a quienes ya parten con ventaja.
- Algunos de mis amigos me reconocen que han matriculado a sus hijos en un colegio que quizás esté por encima de sus posibilidades económicas no sólo por su nivel educativo, sino sobre todo por 'networking'. Aspiran con eso a que los niños creen una red de contactos que pueda serles útil en el futuro. ¿Es esto una distorsión de la meritocracia?
- Yo lo veo como un reflejo muy claro de cómo la clase media ha entendido el valor del capital social: saber que las redes de contactos pueden ser tan decisivas como la educación. En mis clases en el MIT, cuando hablamos de cómo construir carreras exitosas, insisto mucho en esto: invertir en capital social -en relaciones profesionales, mentores, colegas- es tan importante como invertir en formación. Y no hablamos solo de contactos cercanos, sino también de las llamadas conexiones débiles: esas relaciones más lejanas, pero que pueden abrirte nuevas oportunidades y cambiarte la vida. Todo esto tiene un doble filo. Por un lado, el networking puede perpetuar desigualdades si se convierte en un mecanismo de exclusión. Pero, por otro, es la herramienta que muchas personas usan para compensar precisamente las fallas del sistema meritocrático. Es una forma de decir: si el mérito no basta, necesito relaciones que me den acceso a las oportunidades. Puedo decirle que yo mismo lo viví. Estudié Económicas en España y gracias a una beca pude ir a Stanford, donde trabajé con Mark Granovetter, uno de los grandes teóricos de las redes sociales. Esa oportunidad, esa conexión, transformó mi carrera. Por eso insisto en que el capital social no es un lujo: es una inversión en oportunidades futuras.
- La meritocracia no es un concepto moderno. ¿Qué civilizaciones le han dado más importancia?
- Un ejemplo interesante es la China imperial, donde el sistema de exámenes civiles seleccionaba a los funcionarios del Estado en función de sus conocimientos y habilidades, no en relación a su linaje. Era un sistema imperfecto, pero notablemente adelantado a su tiempo porque introducía la idea de que el talento y el esfuerzo podían, al menos en teoría, superar el origen social. En Europa, durante la Ilustración y la Revolución Francesa, se reivindicó el principio de que «los puestos deben estar abiertos a todos los talentos». Ese fue el germen de la meritocracia moderna. En el siglo XX, las democracias liberales adoptaron ese ideal en instituciones como las universidades y los servicios civiles, intentando garantizar que la selección se basara en mérito y no en herencia o clase social. Ahora bien, cada intento histórico de institucionalizar la meritocracia ha oscilado entre dos polos: la promesa de justicia y la realidad de desigualdad. Porque el ideal requiere vigilancia constante. Cuando se da por supuesto, la meritocracia se degrada en un sistema de privilegios encubiertos.
- ¿En 2025 cómo actúa una empresa que se percibe como meritocrática?
- Me he dado cuenta de que en ese entorno se dan dos tendencias extremas sobre el tema. Por un lado, están los que yo denomino evangelistas, que venden que el talento para ellos es lo más importante, pero nunca han medido si su meritocracia funciona. Se les llena la boca con ello, pero no la ponen en práctica. Luego están los constructores, que dicen que realizan muchos procesos para llevarla a cabo pero que, en realidad, no estudian sus resultados. La meritocracia, para que funcione, tiene que ser la meta, y debe ser siempre vigilada, porque en los entornos dinámicos no para de haber cambios. Siempre hay posibilidades de que haya nepotismo o de que lo contaminemos con nuestros sesgos.
- Por último, quisiera acabar con una pregunta que interesa a mucha gente: ¿qué consejos le daría a un empleado para ascender en el trabajo?
- Esfuércese en entender los procesos de promoción de su empresa. No asuma que no hay proceso, que éste es injusto o no funciona, porque siempre lo hay, aunque a usted no te guste. Pregunte sobre qué criterios se siguen para promocionar, no sólo a sus compañeros sino también en otros departamentos, a jefes que no son los tuyos. Conocer las reglas del juego le permitirá hacer una valoración correcta, incluso antes de aceptar una oferta de empleo, y a lo mejor darse cuenta de que no está en el lugar indicado para satisfacer sus intereses o de que los valores éticos de la empresa son diferentes a los suyos.