- ¿Podemos establecer una línea de puntos que conecte los nombramientos de altos cargos de la Administración con disfunciones muy severas que vivimos en nuestro país?
- Claro que sí. Cuando hablamos de cosas sobre las que estamos lógicamente sensibilizados, como es el caso de ADIF, nos hieren especialmente. Pero es que desde este punto de vista la SEPI, que es el instituto público empresarial del Estado, se ha ido convirtiendo con los años en una agencia de reparto de posiciones directivas a políticos o de premios de conformación, como se le quiera llamar. Hay casos que han salido tanto que provocan una cierta risa, como Paradores o el Hipódromo de la Zarzuela. Pero es que estamos hablando del gestor de las estructuras ferroviarias. O del de la energía nuclear. Poca broma con eso. Considero que tanto ahí como en las direcciones generales y en lo más central de los niveles en los que se despliega la administración -desde los hospitales a las universidades- la ausencia de directivos profesionales significa que falta una base institucional fundamental, sin la cual las cosas no funcionan bien.
- ¿Está demostrado esto?
- Hay un estudio bastante citado de la Universidad de Göteborg (Suecia), de hace unos años, que obtiene evidencia empírica de que el hecho de que estén separadas las carreras de los altos funcionarios y de los políticos se traduce en tres cosas: una reducción de los niveles de corrupción, una mayor efectividad desie la acción del gobierno y una mayor aptitud de las organizaciones públicas para gestionar cambios. Las tres son extremadamente importantes. Es una asignatura pendiente que necesitaríamos que se acometiera pronto. Estoy en el consejo asesor de la Fundación Hay Derecho, que está haciendo una tarea muy relevante desde hace dos o tres años en este campo, poniendo el acento y profundizando en los nombramientos públicos para dilucidar en qué medida se han respetado criterios de profesionalidad. Es importante poner los servicios públicos en manos de profesionales y profesionalizar la dirección pública.
- ¿Diría que en este campo España tiene alguna particularidad, histórica o estructural?
- Sería importante señalar la herencia clientelar de la Administración. En concreto, el exceso de penetración de los partidos políticos. Es un fenómeno que no es exclusivamente nuestro: de hecho, esta herencia clientelar la exportamos masivamente a América Latina, donde la inmensa mayoría de las administraciones son sistemas de política desde el punto de vista del empleo, quizás con la excepción de un par de países. En nuestro caso, el exceso de captura de la Administración por los partidos se traduce en que estos la han convertido en un territorio de conquista. Y esto es especialmente anómalo desde el punto de vista comparado en los niveles superiores. Tenemos un volumen de cargos directivos de la Administración que dependen exactamente del nombramiento político que nos asemeja más a Nicaragua que a Dinamarca.
- ¿En qué se traduce esto para la vida cotidiana de las personas?
- Estos días se está volviendo a poner de manifiesto, porque es inevitable. No hemos creado un régimen de directivos públicos profesionales y nos hemos ido acostumbrando a algo que, si uno lo piensa bien, es aberrante: que cambie el gerente de un hospital, o el director de un museo, o el CEO de una empresa pública porque cambia el Gobierno o el ministro. No hay más que mirar cómo se nombran los directivos de ADIF. Eso me produce un cierto bochorno cuando viajo. Porque incluso países a los que a veces miramos por encima del hombro, como Portugal, han hecho un buen trabajo.
- Se refiere usted a la crisis financiera de 2011.
- Es cierto que tuvieron algo que algunos han llegado a echar de menos, que fue un rescate de la Unión Europea que les impuso unas condicionalidades entre las cuales estaba la creación de un sistema profesional de reclutamiento de directivos. En nuestro caso, como no lo tuvimos -o lo que tuvimos no se llamó rescate-, esa condición no llegó a figurar. Hubo otras durante la crisis, como la creación de la Autoridad Independiente Fiscal (AIReF), pero en materia de directivos no. Y sigue siendo una asignatura pendiente muy importante.
- ¿Es factible que exista un gran pacto de Estado o una renuncia por parte de los grandes partidos políticos a no interferir cuando lleguen al poder?
- Los antecedentes nos obligan a ser más bien pesimistas. A estas alturas, al menos si hablamos de las grandes fuerzas políticas, en España hemos tenido ya varios ciclos de alternancia. Y las cosas no han ido a mejor, sino a peor. Y, como dice la ley de Murphy, todo puede empeorar todavía más. En esta suma de legislaturas del mismo color de los últimos siete años, veo que hemos tenido un deterioro significativo, desde el punto de vista de la interferencia política de los partidos en las instituciones. Lo que me da más miedo de esto es que a todo el mundo le favorece proclamar la independencia de las instituciones cuando está en la oposición. Cuando haya alternancia en España, estos precedentes jugarán precisamente en contra de los cambios. Porque la historia del «y tú más» nos introduce en un círculo vicioso.
- ¿Qué cabría esperar?
- Que la alternancia se produjera de un modo u otro, con consenso, con mayorías, como fuera. Pero que incluyera en la agenda ese desafío de regeneración que tienen nuestras instituciones. Es decir, deberíamos ser capaces de afirmar que el INE, el CIS o el Consejo de RTVE no pueden seguir en la línea que llevan, si queremos tener instituciones serias. El problema es que quien deteriora las instituciones legitima lo que pueda hacer quien le suceda en el futuro. Y que se aproveche eso para seguir instalados en el deterioro de manera partidista.
- El ministro Óscar Puente ha intentado esquivar su responsabilidad sobre los 45 muertos del accidente de Adamuz diciendo que ha salido a dar información. Le quería pedir una valoración sobre el peso del relato en la gestión pública.
- El problema del relato es que resulta fácil, es barato, se aprende rápido. Y, si no, pues ya está una legión de dircoms y similares preparada para irlo trabajando desde los gabinetes. A veces, en un símil náutico, digo que a los políticos les gusta gestionar desde el puente de mando, pero que tienen auténtica aversión a pasar a la sala de máquinas. No se ensucian. En el puente de mando todo es distinto: se marca el rumbo y si las cosas no van como deben ir, tampoco se ven como tan importantes. Pero reconozco que los políticos y los gobiernos han adquirido enormes habilidades para manejar la conversación pública como les interesa en cada momento. En el caso concreto que nos ocupa, esta historia del relato se ha utilizado claramente de este modo que menciono. Lo que ocurre es que, a diferencia de una catástrofe natural -un terremoto, la erupción de un volcán, la pandemia, un tsunami, una inundación, los incendios masivos…-, esta crisis no se puede abordar simplemente diciendo que lo he hecho bien porque he reaccionado. Ésta es una crisis de gestión y una crisis de gestión tiene que ir no a la post-catástrofe, sino a la pre-catástrofe. Remontarse a ver qué es lo que ha originado esto. Está por ver qué ha ocurrido, pero todo apunta a que hay en nuestra red ferroviaria abandono, fallos de mantenimiento, etcétera. Por lo cual, va a resultar difícil en este momento mantenerse sólo en el terreno del relato.
- ¿Qué aprendizajes podemos extraer de una desgracia como ésta?
- Sería modesto en lo de señalar aprendizajes, aunque sí tenemos un camino en lo que se refiere a la importancia de mantener, de cuidar lo que tenemos. Todos experimentamos una cierta sensación de deterioro de lo público, de las infraestructuras, de los equipamientos. Venimos de tiempos mejores, en ese sentido, y no es pura nostalgia. Es que las cosas estaban mejor. Si hablamos de trenes, estos llegaban a su hora. En 1992, que es cuando se construyó el primer AVE, el Madrid-Sevilla, esas infraestructuras estaban nuevecitas y hoy han envejecido. Pero es que precisamente para eso están el cuidado y el mantenimiento. Los países civilizados son los países que mantienen lo que tienen, y no tanto los que invierten mucho. Y seguramente nosotros hemos sucumbido a esta tendencia de lo político: vende mucho más cortar una cinta o programar la apertura de una carretera que mantenerla. Lo mismo con las vías férreas o cualquier otra infraestructura. Hay que añadir que el mantenimiento es preventivo y tiene efectos a medio y largo plazo, y el ciclo político-electoral son cuatro años. Por tanto, el incentivo político es olvidar el mantenimiento.
- ¿Cómo diría que la Administración se ha ido adaptando al devenir de los tiempos?
- Ha modernizado sus modos de operar, sin duda alguna. Lo que ocurre es que las transformaciones se han quedado más en la superficie que en la profundidad de las estructuras, de las normas, de las culturas y de los sistemas de poder. Y eso ha permanecido. Por usar una imagen, suelo plantear que si un funcionario hubiera entrado en hibernación en ese 1992, se hubiera despertado este mismo año y hubiera vuelto a su trabajo, habría pensado que estaba en otro mundo. Pensemos que entonces no existía o estaba muy incipiente algo como el correo electrónico. O que no había smartphones, ni tan siquiera móviles. He estado en la Administración y en esos años apenas manejábamos los ordenadores. La transformación tecnológica ha sido de tal calibre que ese funcionario se habría sentido absolutamente alucinado. La hipótesis es que esa alucinación le habría durado más o menos una semana.
- ¿Por qué?
- Porque al poco tiempo se habría dado cuenta de que, más allá de estos modos nuevos de hacer cosas, lo demás seguía prácticamente igual. A esto es a lo que me refiero, a la capacidad de la Administración para adaptarse en la superficie, permaneciendo inmutable en lo importante. En estos momentos, mantener una pauta de empleo vitalicio en la Administración, dentro de aquel entramado que no implica funciones de autoridad -que es la mayoría: educación, sanidad, servicios sociales, promoción del empleo, actividades culturales…-, tiene escasísimo sentido. Sin embargo, permanece ahí, con una inercia que el mero cambio tecnológico no va a transformar.
- ¿Hasta qué punto el funcionariado es una trituradora de talento?
- En 2025 se publicó una novela muy interesante de Sara Mesa, 'Oposición', que reproduce cómo uno se encuentra con esta clase de rutinas cuando llega la Administración. Si hablamos de talento, en estos momentos las empresas están peleándose por científicos de datos, por expertos en cloud computing o en arquitectura de sistemas, por gestores de grandes bases. En definitiva, por puestos que están metidos en un mercado laboral extremadamente competitivo. ¿Qué posibilidades tiene la Administración de atraer a estas personas? Pues verdaderamente escasas. Y estamos hablando de empleos que son y van a ser cada vez más necesarios.
- ¿Por qué afirma que resultan escasas?
- Por dos razones. Una, evidente, es la económica. Pero, fíjese, se da una gran paradoja: si lo miramos de forma agregada, el volumen total de salarios del empleo público equivale al 150% del sector privado. Es decir, que está muy bien retribuido en términos comparativos. Ahora bien, cuando uno entra y desagrega las retribuciones, se da cuenta de que esa diferencia es muy grande a favor de lo público en las posiciones medias-bajas y bajas de la escala salarial. Y, en cambio, se invierte en los niveles de alta cualificación y directivos. Esto plantea unos bloques de ineficiencia salarial y de falta de competitividad salarial que coinciden precisamente con los niveles más altos. Esto es una primera rémora a la hora de atraer talento. Evidentemente, la Administración necesita revisar sus estructuras salariales si quiere incorporar a ese talento. Pero en el mercado de trabajo, la Administración no compite sólo con talento.
- ¿En qué sentido?
- Por ejemplo, en estos momentos a las generaciones jóvenes el sector público les puede ofrecer trabajos con sentido, con propósito, con impacto, mucho más allá de lo que les están ofreciendo las empresas. Y hay generaciones de jóvenes que buscan eso. Sin embargo, la Administración no sabe dirigirse al mercado buscando lo que necesita. Y lo que necesitan esos jóvenes no es trabajo para toda la vida, sino uno razonablemente estable, no extremadamente protegido, pero sobre todo interesante. Y que les permita crecer, cualificarse, mejorar, trabajar en aquello para lo que se han preparado y que les gusta.
- ¿Cambiar el mundo, en un momento dado?
- Claro, cambiar las cosas. La Administración está desaprovechando un activo enorme que en jerga empresarial se llama 'employer branding', marca de empleador. Ahí habría un gran camino por hacer para mejorar la capacidad de atracción de talento. Esto obliga a transformar necesariamente la estructura organizativa y retributiva a nivel interno. Son grandes reformas para las que siempre falta ese mínimo de voluntad política.
DNI
Nació en Córdoba en 1950. Fue redactor y ponente de la Carta Iberoamericana de la Función Pública, aprobada en 2003 por Naciones Unidas. Es miembro de la Comisión para el estudio y preparación del Estatuto Básico del Empleado Público (2004-2005). Autor, entre otros libros, de ‘Mérito y flexibilidad’ (Paidós, 2012).