Si Guipúzcoa estuviera más cerca de California, hace tiempo que la historia de María Uria (Azpeitia, 1980) habría captado la atención de algún director hollywoodiense propenso a las biografías. Pero ni el lugar era una meca del cine, ni la presidenta ejecutiva de Uria Corporación, uno de los buques insignia del tejido empresarial del País Vasco, es muy amiga de los focos. De hecho, este encuentro con Actualidad Económica es una excepción para la ingeniera de caminos, cuya reputación, al igual que la de su compañía, se ha forjado entre túneles y maquinaria pesada, tan lejos de las cámaras como se lo han permitido sus circunstancias y con el arraigo a su tierra como baliza, porque reconforta, aunque algunos días duela.
La firma que dirige son muchas empresas a la vez. En parte, porque el holding familiar engloba una constructora (Altuna y Uria), una promotora (Loiola) y un fabricante de materiales (Inkonur). Pero, sobre todo, porque es al mismo tiempo todas las compañías que en algún momento fueron. "La firma la inicia mi abuelo Alejandro en 1966, haciendo obras de albañilería y reformas en caseríos. Cuando se incorpora la siguiente generación, la de mi padre y sus hermanos, en la segunda mitad de los 70, es cuando dan un salto muy importante, entran en obra civil y transforman una pequeña empresa en una de las firmas más relevantes del territorio vasco, una firma que ha participado en el desarrollo de su entorno y en algunas de sus obras más emblemáticas", ensalza la ejecutiva. Por citar algunas, la presa Arriaran, el metro de Bilbao, el icónico Kursaal, el primer tramo de la alta velocidad en el País Vasco, el nuevo estadio San Mamés o la remodelación del Anoeta.
Por el despacho de María Uria no ha pasado el tiempo. Un lado de su escritorio lo custodia un retrato de su abuelo con txapela. El otro, una instantánea de su padre, Inaxio Uria, quien un 3 de diciembre de 2008 fue asesinado por la banda terrorista ETA. "Me tuve que reinventar, personal y profesionalmente, de apenas comenzar mi andadura en la empresa, recién terminada la carrera, a tener que dirigir el Consejo de Administración, tomando decisiones de cambios muy importantes para la organización. Elaboramos un protocolo familiar porque vimos la necesidad de que los puestos de dirección los mantuvieran los miembros de la familia", recuerda. Era una mujer de 30 años en un sector de hombres. "La verdad es que lo de ser mujer no fue en ese momento para mí una ventaja ni una desventaja. Necesitábamos a una persona que tuviera las ganas, la formación y la valentía suficientes para tirar de la empresa. Yo las tenía, tenía muchísimas ganas de seguir con el legado de mi familia y, con el apoyo incondicional de la tercera generación familiar, ni me lo pensé", rememora.
- Nada más asumir la presidencia de la compañía, España empieza a evidenciar el golpe de una crisis inmobiliaria sin precedentes, ¿qué destacaría de esos primeros años?
- La crisis llevó a la empresa al borde de la quiebra. Para seguir adelante tuvimos que reestructurar toda la compañía. Fueron años muy duros, tuvimos que abrir nuevas líneas de negocio, expandirnos geográficamente... En 2012, en plena refinanciación, tuvimos que tomar decisiones impopulares, nunca un ERE, pero la plantilla respondió muy bien. Ahí se ve el compromiso de la gente con la empresa y eso es un logro de la segunda generación. Y, bueno, casi cuando conseguimos estabilizar la empresa llegó la pandemia, la subida de materiales por la crisis de inflación. Siempre seguimos adelante y ese seguir adelante tiene mucho que ver con los valores que nos transmitieron las generaciones anteriores, el esfuerzo, la lealtad, el trabajo bien hecho. Y el arraigo, que es arraigo a la tierra y es responsabilidad con los trabajadores. Porque nosotros estamos aquí para ganar dinero, pero también para mantener puestos de trabajo. Eso es lo que llevamos grabado en el ADN.
- Hace dos años, la subida del coste de los materiales a la que ha aludido asfixió a muchos de sus iguales, ¿calificaría la actual situación de normalidad?
- La no actualización de las licitaciones de obra pública retrasó las adjudicaciones y, en consecuencia, arrastramos un retraso en el arranque de las obras. Hubo reales decretos que ayudaron a soportar esta situación, a corregir el incremento de costes, pero en una proporción siempre menor a las subidas. El hecho de que se pudieran renegociar los contratos públicos con las administraciones fue un balón de oxígeno, pero la tramitación de estos procesos fue muy lenta. Hubo momentos de serias tensiones financieras debido a esta lentitud. Además, en la obra privada estos decretos no eran de obligado cumplimiento, esto sí que creó una tensión importante y, en algunos casos, las negociaciones acabaron en ruptura de contratos. Por supuesto, no hemos vuelto ni vamos a volver a los niveles de precios de antes de la crisis de las materias primas.
- ¿Cómo analiza la situación actual del sector constructor en España?
- La construcción aborda ahora un periodo de crecimiento, tanto a nivel de obra pública como a nivel de obra privada. Eso sí, hay que tener en cuenta que habrá que trasladar el incremento de costes que hemos sufrido a consecuencia de esa crisis de materias primas, y que no han tenido ningún reajuste y han venido para quedarse. Diría que la disminución de márgenes es uno de los desafíos que afronta el sector, el otro gran problema es la falta de mano de obras a todos los niveles.
- ¿Ese viento de cola se reflejará ya en sus próximas cuentas?
- El pasado ejercicio cerramos con una facturación de 189 millones de euros. En 2024 nuestras previsiones pasan por cerrar en 195 millones, que es un crecimiento del 3%. En cuanto a la promotora, que ahora mismo es una línea de actividad muy estratégica para el grupo, ya contamos con una cartera de 1.400 viviendas en desarrollo.
- En su caso, no han parado de desarrollar grandes infraestructuras en los últimos años, ahora, por ejemplo, están avanzando en las obras del metro de San Sebastián, ¿se puede hablar del retorno de las megaobras y las grandes concesiones a nivel nacional?
- A diferencia del resto de España, donde la crisis de 2008 llevó a una caída importante de la inversión en obra pública y de licitación de grandes concesiones, en el País Vasco las administraciones, como las diputaciones forales, han mantenido un esfuerzo inversor notable para mantenerlas, por ejemplo, en proyectos como el metro de Bilbao, el arranque de la alta velocidad o grandes infraestructuras viarias. Todo ello ha permitido la supervivencia, sobre todo, de grandes empresas locales, que aunque a nivel autonómico somos de gran tamaño, a nivel estatal, pues somos pequeñas.
- Su actividad se ha centrado hasta ahora en lo regional, ¿miran al mercado internacional?
- A partir de la crisis de 2008, todo el mundo te empujaba a hacerlo. Pero, ¿sabes qué? Yo creo que ahí nosotros fuimos precavidos y, sobre todo, muy conscientes de nuestro tamaño. Hemos hecho pocas cosas en el exterior, cosas muy concretas. Las empresas debemos ser muy conscientes de la dimensión que tenemos. Para lanzarnos al mercado internacional, deberíamos tener otro tipo de estructura. Ahora mismo no está en nuestro plan estratégico.
- En el sector concesional, la salida a Países Bajos de un gran referente como Ferrovial causó cierta conmoción. En su argumentario alegaron "inseguridad jurídica" para justificar su traslado, ¿comparte esta percepción?
- Mi experiencia es que no. Estoy tratando de hacer memoria, pero no, nunca hemos sentido esa inseguridad jurídica. Es cierto que nuestra actividad está muy centrada en Euskadi, y este es un territorio especialmente protector con su industria...
- Lo que sí hay en España es una crisis de vivienda de enormes magnitudes, ¿en qué se ha fallado como país para llegar a esta situación?
- Abordar soluciones para dar respuestas a las necesidades de vivienda es una cuestión compleja y que varía con el tiempo y con la cultura de cada país. En España, no haber establecido un modelo estable de colaboración público-privada ha supuesto y seguirá suponiendo un retraso en los planes de creación de vivienda que se establezcan. Por ello, creemos que el sector privado debe proponer a las administraciones modelos de colaboración.
- ¿Cree que la Ley de Vivienda y la ley del Suelo, ahora en trámite parlamentario, van en la buena dirección?
- Creo que la cuestión de la vivienda se ha convertido en un problema social, pero que las actuaciones que se deben realizar en este ámbito, a mi entender, deben ser coordinadas y se debe de establecer un modelo de colaboración y relación público-privada. Ambas leyes tratan de resolver problemas reales, aún tendremos que ver cómo se ejecutan y, además, su aplicación deberá codificarse, evidentemente, en cada territorio, como viene recogido en la ley.
- Para cerrar este punto, ¿cuál es su receta para aliviar el problema nacional de acceso a la vivienda?
- No hay una respuesta sencilla, pero cualquier receta debe contar con tres ingredientes. Lo primero, seguridad jurídica para los propietarios de las viviendas, lo cual tendrá un efecto inmediato en la bajada de los precios de alquiler y el afloramiento de más viviendas en el mercado. En segundo lugar, esa colaboración entre los promotores y la Administración, que permita acelerar los proyectos de desarrollo de vivienda. Y, por último, acuerdos de colaboración con las entidades financieras para que la Administración ayude a crear nuevos modelos de financiación en la adquisición de primera vivienda, principalmente, para los jóvenes.
- ¿Es excesivo afirmar que encajar las crecientes exigencias medioambientales es uno de los mayores desafíos que encara el sector?
- No, de hecho, es así. Factores que hace unos cinco años se nos antojaban abstractos y que parecía que no iban a llegar nunca, desde hace tres han impactado de forma muy potente. La reducción de emisiones de CO2 en los procesos constructivos viene determinada, no solo por las distintas normativas, sino que debe ser interiorizada por el conjunto de la empresa, dado que es una demanda que cada vez más exigen los clientes, y hablo de personas individuales y de empresas que desarrollan proyectos de terciario, como hoteles, residencias, centros comerciales... Además, existen cada vez más fondos de inversión que condicionan sus decisiones a cumplimientos estrictos en esta materia, algo que también en la banca ética. Sin duda, este proceso será imparable y se extenderá a la totalidad de los fondos y de las entidades financieras, convirtiéndose en algo normal y no en una cuestión diferencial.
- El desafío es doble, mitigar su huella ambiental y, a la vez, construir siendo cada vez más consciente del impacto del cambio climático en sus edificaciones. Con la vista puesta en la DANA que ha devastado el litoral este del país, ¿es posible preparar las infraestructuras para que resistan a fenómenos atmosféricos tan adversos?
- El diseño de las viviendas que construimos se adecúa a las características climáticas de cada zona geográfica, pero si hablamos de una DANA, la mitigación de su impacto solo se puede conseguir mediante la aplicación de un urbanismo que contemple con rigidez, por un lado, los parámetros de inundabilidad y, por otro, la construcción de infraestructuras hidráulicas que permitan gestionar grandes avenidas de agua. El desarrollo de infraestructuras para prevenir catástrofes climáticas nunca será una garantía al 100% ante estas situaciones, pero sí aliviará su impacto. Catástrofes como la de Valencia ponen aún más de manifiesto la urgencia de tomar decisiones en esos dos ámbitos.
- Antes ha mencionado la dificultad para captar talento. Su grupo tiene una tasa de rotación de personal muy baja, ¿es eso suficiente para suplir la actual escasez de profesionales?
- Aquí hay muchísima gente que lleva más de 30 años en plantilla y que siente la empresa como suya. Eso en estos tiempos es complicado, sobre todo porque la construcción no es un destino preferente para los jóvenes. A nivel de los puestos directivos e ingenieros y otros titulados con alta capacitación nuestro sector no resulta atractivo, no es casual el descenso de alumnos en las titulaciones de ingeniería que tiene que ver con el mundo de la construcción. En el caso del País Vasco, esta situación afecta en mayor medida dada la importancia del peso de la industria en la economía, siendo la Administración y la industria, en ese orden, nuestros mayores competidores a la hora de atraer talento.
- ¿Qué parte de esta deriva es responsabilidad de las constructoras?
- El sector tiene un reto muy importante por delante que parte de la necesidad de reinventarse. Venimos de una forma de hacer las cosas muy tradicional, muy manual y, por tanto, muy dependiente de mucha mano de obra que ahora no hay en España. Por una parte, es nuestra responsabilidad adoptar modelos de construcción más industrializados, y eso mejorará la competitividad de nuestras empresas, en plazos y en precios. Por otra, hay que abordar ya la digitalización del sector, que tiene que incorporarse a todos los procesos de la corporación, así como a la relación con los clientes. Al final la sociedad te lo exige, te exige una mejor página web, nuevos canales digitales de interacción y un mayor compromiso con la sostenibilidad. Y nos tenemos que adaptar a todo esto a una velocidad tremenda porque el cambio está aquí, ya está ocurriendo. Llevamos años hablando de digitalizar la construcción, pero ahora mismo es una necesidad.
- ¿En qué medida esto les ayuda a captar talento joven?
- El sector tiene un reto muy importante por delante que parte de la necesidad de reinventarse. Venimos de una forma de hacer las cosas muy tradicional, muy manual y, por tanto, muy dependiente de mucha mano de obra que ahora no hay en España. Por una parte, es nuestra responsabilidad adoptar modelos de construcción más industrializados, y eso mejorará nuestra competitividad en plazos y en precios. Por otra, hay que abordar ya la digitalización del sector. Al final la sociedad te lo exige, te exige una mejor página web, nuevos canales digitales de interacción y un mayor compromiso con la sostenibilidad. Y nos tenemos que adaptar a todo esto a una velocidad tremenda, porque el cambio está aquí, ya está ocurriendo. Llevamos años hablando de digitalizar la construcción, pero ahora mismo es una necesidad.
- ¿Y eso ayuda a captar talento joven?
- Al digitalizar e industrializar creamos nuevos puestos de trabajo de mayor valor añadido. Esto nos ayuda a armar plantillas más diversas y con más la presencia femenina. En Altuna y Uria, el 50% de los puestos directivos ya los ocupan mujeres. Su peso ha crecido un 23% en los últimos tres años, tanto con promoción interna (mujeres que han ido escalonando dentro de la empresa), como con nuevas incorporaciones en puestos estratégicos. Tengo muy claro que la diversidad enriquece a los equipos y para mí es de vital importancia aprovechar todo el talento, es algo que, personalmente, impulso desde que estoy en la empresa.
- ¿Han cambiado las prioridades del grupo familiar?
- Es la empresa la que ha cambiado. Si vivieran mi padre y mis tíos quizás no la reconocerían, pero sí se identificarían con ella. Mantenemos sus valores y hemos incorporado otros acordes a los tiempos, la innovación, la conciliación... Nuestra estructura societaria también es más sofisticada, más compleja.
- Su actividad se ha centrado hasta ahora en lo regional, ¿es hora de mirar al mercado internacional?
- A partir de la crisis del ladrillo, todo el mundo te empujaba a hacerlo. Pero, ¿sabes qué? Yo creo que ahí nosotros fuimos precavidos y, sobre todo, muy conscientes de nuestro tamaño. Hemos hecho pocas cosas en el exterior, cosas muy concretas. Las empresas debemos ser muy conscientes de la dimensión que tenemos. Para lanzarnos al mercado internacional, deberíamos tener otro tipo de estructura. Ahora mismo no está en nuestro plan estratégico.
- ¿Una expansión nacional, quizás?
- Sí, lo necesitamos para cumplir nuestros objetivos de facturación. Como cualquier firma, llega un momento en el que hay que crecer. Nuestra idea es empezar a expandirnos con la promotora, que es un mercado más sencillo.
- ¿Valoráis abrir el capital para incorporar a otros socios?
- Si algo caracteriza a la empresa vasca es su arraigo al territorio. Sabemos que tenemos que innovar y queremos crecer y colaborar, crear modelos societarios compartidos. Pero queremos seguir arraigados al territorio y no vernos diluidos. Está en nuestros genes crecer, pero no a cualquier precio.
- ¿Las empresas vascas están empezando a reivindicar su papel tras los años de férrea discreción por la amenaza terrorista?
- Creo que esa discreción tiene mucho más que ver con la forma de ser del empresario vasco que con el hecho de que se esté perdiendo el miedo a ponernos en valor. Lo que es verdad es que, si miro diez años atrás, fueron años muy complejos para la industria vasca. Años de esconderse, de sufrimiento, de rabia y de mucha soledad. Nosotros eso lo hemos vivido en nuestras propias carnes. Cada vez que lo recuerdo, me crea dolor, tristeza, pero, sobre todo, incredulidad. Al principio entras en la negación, crees que todo es una pesadilla, luego te dicen que el tiempo todo lo cura, y es verdad que calma y te ayuda a quedarte con lo positivo de tus vivencias. Yo he echado mucho de menos a mi padre, he pasado de darle vueltas a por qué a nosotros, a entender que no había un porqué. En nuestro caso, toda la familia Uria decidimos hacer lo que él hubiera querido: seguir adelante. Nadie se rindió. No hubo fisuras.
- ¿Le preocupa que el ascenso de Bildu puede desestabilizar el clima político del territorio vasco?
- A mí me gusta recordar lo que ha pasado para que no vuelva a pasar y porque las cosas hay que contarlas como fueron. Agradezco que mis hijos no vivieran esos años. Queda mucho trabajo por hacer, pero estamos en un escenario de convivencia y ningún contexto político diferente nos va a hacer retroceder. Estamos en otro contexto. Espero haber contestado a la pregunta.