Si a Rosana Perán se le pregunta por los hitos de su carrera profesional, arranca por el que considera clave: el test psicológico que le hizo con 15 años su padre, fundador de Pikolinos. Devota del método Kaizen para la mejora continua, hoy es la vicepresidenta ejecutiva de este grupo empresarial con sede en Elche, que en el ejercicio 2021-2022 ha facturado 100 millones de euros tras vender dos millones de pares de zapatos por todo el mundo. El test no se equivocó, porque apuntó efectivamente a su habilidad con los números y la visión espacial. Perán recibirá el premio de Actualidad Económica-Telva a la Trayectoria Empresarial, con el patrocinio de CaixaBank.
- No se puede decir que su carrera haya sido improvisada...
- Lo más importante fue el test de aptitudes que me hizo mi padre para ver cómo enfocaríamos mi carrera. Primero me preguntó si quería entrar en la empresa y le dije que sí. A partir de ahí, todo fue dirigido. Mi carrera es Administración y Dirección de Empresas, pero luego tenía que estudiar dos idiomas, trabajar en otras empresas antes de entrar aquí... Según nuestro protocolo familiar, si un miembro de la familia quiere tener un puesto directivo en la empresa, debe tener un plan de carrera. Trabajé en Tempe, del Grupo Inditex, y en un despacho de auditores que me permitió especializarme en auditoría. En Pikolinos empecé como auditora interna y luego he ido desarrollando diferentes habilidades en diferentes áreas: jurídico, sostenibilidad, RSC... Actualmente estoy en el área de operaciones, recursos humanos, financiero y la oficina de Estados Unidos. Soy una profesional muy transversal en la empresa.
- ¿Cómo le ha influido crecer junto a un padre empresario que empezó de cero?
- Mi padre tenía una empresa en 1974 en la que estaban él, mi madre embarazada de mí y otra persona. Eran tres haciendo zapatos y vendiéndolos. Hacían zapato de niño. En 1984 cambió la marca y aparece Pikolinos. Empezaron a comprar piel y a diseñar zapato de señora. Los fines de semana mi madre tenía que limpiar la casa, hacer la compra... y mi padre se iba a trabajar a la empresa y nos llevaba a mi hermano Juanma y a mí. Jugábamos con todo, hasta con las hormas de los zapatos. Siempre participábamos en los eventos que se hacían con los trabajadores, como las cenas de Navidad o las carreras ciclistas. Mi padre me vestía de gitana, me ponía una banderola y mi hermano y yo entregábamos los premios. Yo he nacido con la empresa y la historia de la empresa es la mía. La historia de Pikolinos es la historia de la familia.
- ¿En qué está enfocada hoy la empresa?
- Estamos enfocados en los 360 grados como visión de mercado. El 'wholesale' [venta al por mayor] sigue representando el 75%, pero también tenemos la parte de 'retail' y 'online'. El consumidor final nos tiene que ver como un solo canal. El hecho de tener una relación directa con él nos permite que tenga una experiencia con la marca. Para nosotros no es una venta sino una experiencia. Que tengas un buen recuerdo.
- Pikolinos tiene 56 tiendas entre Europa y México, pero 120 solo en China, el país de donde paradójicamente salen buena parte de las falsificaciones del calzado. ¿A qué se debe aquí su éxito?
- Hace 15 años tuvimos un contrato con un distribuidor. Pero hasta hace ocho o nueve años, los resultados eran muy residuales y costaba mucho. Lo que estábamos haciendo era sembrar, para luego iniciar un plan de aperturas. Los chinos necesitan primero que les des confianza para que apuesten por ti. Además, ahora hacemos modelos que son exclusivos para ellos y que no se venden en el resto del mundo. Culturalmente son muy diferentes y, como empresa, nos hemos adaptado porque China es importante en las ventas. Igual que en Estados Unidos, donde tenemos una filial. Es el segundo país para nosotros y tenemos que pensar y tomar decisiones como un americano
- Se han recuperado rápidamente tras la pandemia.
- Nos afectó porque en abril de 2020 terminamos con 128 millones de euros. El siguiente ejercicio ya cayó a 85 millones, y ahí fue donde nos afectó todo. Es verdad que la recuperación está siendo mucho más rápida de lo que se pensaba y ahora la previsión es incluso superar el presupuesto que teníamos.
- ¿La pandemia cambió la industria del calzado o fue solo un paréntesis?
- Nos ha obligado a ser más ágiles para adaptarnos y escuchar continuamente al mercado. También ha cambiado la distribución de las ventas en el canal 'wholesale'. Imagina que eres El Corte Inglés y en total me compras 100 para la temporada, pero 85 es pedido inicial y 15 son reposiciones. Ese 85-15 se convirtió por la incertidumbre en 60 para pedidos iniciales y 40 para reposiciones. La decisión de dónde hacer la producción también ha variado mucho.
- ¿Diría que la relocalización de la producción es una tendencia al alza?
- Hay que producir cerca porque, si hay otro parón, no nos vamos a encontrar con los almacenes llenos otra vez. Eso te lo ha hecho mover la pandemia, pero deberíamos ser inteligentes. Las regulaciones de sostenibilidad tendrán mucho impacto en las empresas. Tenemos que ser ágiles para dar ese valor añadido y, si el día de mañana vuelve el tema de externalizar esa producción, que se pueda pensar porque ya no se produce por un tema de precio sino de valor añadido.
- ¿Cuál está siendo el impacto del alza de los costes energéticos?
- Nos ha afectado mucho menos que a otras empresas. Cuando empezaron a subir en enero, nosotros teníamos una tarifa fija anual con un contrato hasta mediados de este año. Así que el efecto del alza de los precios no lo hemos notado. Lo que hemos hecho es poner placas solares y elaborar un plan de acción para que cuando saliésemos otra vez al mercado a negociar el precio de la luz, el impacto fuera menor. Piensa que se ha triplicado el precio de la luz. Otro problema es cómo repercutir los precios del mercado al zapato. Lo que nosotros estamos produciendo ahora, salimos a venderlo en julio. Todo lo que pase entonces en cuanto a subida de costes lo asume la empresa, porque ya no lo puedes repercutir a tu cliente.
- ¿Se teme una caída del consumo de cara a la campaña navideña por la inflación?
- El canal 'online' mantiene el ritmo de ventas, pero en 'retail', en físico, estamos viendo desde hace tres semanas que se está ralentizando. En la campaña de Navidad se notará, aunque los datos son mejores que en 2019. Es un poco de locos.
- ¿Hasta qué punto preocupa entonces una crisis económica?
- El Covid y estos dos últimos años nos han enseñado que hay que gestionar la incertidumbre, que es algo ya normalizado. La nueva normalidad es adaptarse, porque si no tienes la inflación, tienes una guerra, China hace algo... Tienes un ojo a corto plazo para los temas operativos diarios, pero el otro lo tienes en qué está pasando fuera y cómo te puede impactar.
- ¿Por dónde pasa el futuro de la industria del calzado y a qué retos se enfrenta?
- El gran reto que tenemos es el de la gestión del talento dentro de las empresas. Cuesta encontrar a gente que quiera trabajar.
- ¿Por qué? ¿Es una cuestión de salarios, de falta de capacitación...?
- El sector del calzado tiene mala fama. Otro reto es transmitir la evolución que han hecho las empresas, porque no somos tan malos. En una empresa de producción de calzado como Pikokaizen trabajan de 7 a 15 horas, tienen su salario base y cobran un bonus por productividad, con puestos de trabajo mejor que la media. Esa imagen es la que hay que saber vender a los jóvenes y no se ha hecho, lo cual nos ha perjudicado.
- ¿Que el calzado se asocie a una industria tradicional puede tener también algo que ver?
- Sí, pero es un tema de imagen. Es un sector maduro y muy manufacturero. En Pikokaizen tenemos 220 personas y cosemos el zapato con inteligencia artificial. Con las mismas personas hacemos más pares de zapatos y, en consecuencia, tienen mayor salario. Saber comunicarlo es el gran reto.
- ¿Cómo ha cambiado el sector desde que su padre fundara Pikolinos?
- Antes había dos temporadas al año: verano e invierno. Los representantes iban con las maletas a las ferias y visitaban a los clientes solo dos veces al año. Tenías seis meses para producir lo que ibas a vender después. Todas las empresas de calzado éramos mayoristas y vendíamos a los clientes multimarca. Sin embargo, nosotros en 2004 empezamos con el 'retail', en 2009 con la tienda 'online' y ahora tenemos cuatro temporadas y una forma de diseñar continua.
- ¿El secreto del éxito?
- Las personas. Mi padre constituyó Pikolinos en 1984 y en 1986 contrató al primer director general. Eso es algo que los tres hijos tenemos muy inculcado: ser humilde y saber que no eres bueno en todo, que puedes ir al mercado a encontrar un profesional mejor para que te ayude.
- ¿Hay cultura del emprendimiento en España? Se habla mucho de que los jóvenes solo quieren ser funcionarios y de que hay aversión al riesgo.
- Si me voy a los datos, España es un país de funcionarios. No todos los jóvenes son iguales. Nosotros dentro de la empresa promovemos el intraemprendimiento. Estamos haciendo cosas con el metaverso y la inteligencia artificial.
- ¿Compraremos zapatos en el metaverso?
- No sé cómo de rápido va a ser, pero es muy probable que sí. Nosotros de momento tenemos las marcas y prestamos atención a cómo evoluciona. Lo que te puede aportar al final es que una persona de 18 años pueda conocer a Pikolinos en el metaverso y ser un consumidor en la vida real. El metaverso es un idioma que van a entender las nuevas generaciones, por lo que es una forma de entrada para que consuman en el mundo real.
- La Administración, ¿ayuda u obstaculiza a las empresas?
- No nos da ninguna estabilidad con todos los cambios legislativos que hay. Lo mismo tenemos un impuesto de Patrimonio mayor que el impuesto de Sociedades, el convenio del calzado sin firmar... No tenemos ninguna estabilidad para tomar decisiones ágiles frente a nuestros competidores fuera de España.
- ¿Y respecto al sistema impositivo?
- Nos resta competitividad.
- ¿Se reivindica como empresaria o como mujer empresaria?
- Yo me movía en un mundo de hombres. Tenía 33 años cuando empecé en el mundo asociativo del sector y todo eran hombres de 55 para arriba. Me reivindicaba mucho, quería demostrarles que yo podía, aunque el camino era más duro. Desde que cambié y me dije que podía hacer lo que me daba la gana, ya no me centro en poner más piedras en la mochila. Como me pongo el objetivo de llegar a un sitio, me da igual si soy mujer o no. Llego y punto. No me pongo límites. Tampoco los tengo en casa. Si no, no podría llevar este ritmo de vida y con una hija. Tengo programados cuatro viajes internacionales este mes.
- ¿El liderazgo femenino es diferente al masculino?
- Sí, pero se complementan muy bien. Nosotras venimos de nuestras madres, que trabajaban, llevaban la casa y gestionaban las cuentas. Eso te hace tener habilidades diferentes al hombre. El trabajo en equipo o saber escuchar son habilidades que están más potenciadas en la mujer. También somos muy exigentes.
- ¿Es partidaria de las cuotas de género?
- Soy partidaria de los mejores profesionales. Cuanto antes dejemos de hablar de género, antes haremos el cambio.
- ¿Es de las que aspira a jubilarse tarde?
- Mi jubilación será cambiar de trabajo. Me gusta mucho estar con la gente y poder compartir lo que he aprendido. Me gustaría viajar a países más pobres y enseñar mi experiencia profesional. Mi jubilación será eso. Dar la vuelta al mundo es otro objetivo y lo haré así.
Conforme a los criterios de