Tras diez años como CEO de la Corporación Hijos de Rivera, matriz de Estrella Galicia, y ahora como presidente ejecutivo, Ignacio Rivera Quintana puede presumir de auspiciar su despegue definitivo, no interrumpido ni por la pandemia. En 2021, lograron una facturación récord de 610,4 millones de euros, un 27,4% superior a 2020 y un 14,6% más alta que el último ejercicio pre pandemia. Traducido en litros de cerveza, sirvieron 436 millones, un 27,8% más que en 2020 y un 26% más que en 2019. Con estas cifras como carta de presentación, han puesto en marcha un nuevo plan trianual que supondrá una auténtica revolución. Cuarta generación de la firma, bisnieto del fundador que en 1906 inauguró una fábrica en A Coruña con el dinero de la emigración en México, mantiene intacta su filosofía y clave del éxito: "No queremos ser la cerveza más vendida, sino la más querida".
- Su nuevo plan estratégico marca como reto "ser muy disruptivos" en toda su cadena de valor, con cuatro ejes digitalización, internacionalización, diferenciación e impacto positivo. En un mercado a priori tradicional como el de la cerveza, ¿hay opción de ser tan innovador?
- Yo creo que sí. Por ejemplo, la cerveza de bodega fue una disrupción. Sin envase, sin pasteurizar, que se guarda en el punto de venta... lo desarrollamos en España y fue fundamental para nuestro posicionamiento. Hacer una cerveza con pimientos de Padrón y otra con percebes. Cultivamos nuestro propio lúpulo, y eso es disruptivo, cultivar lúpulo en atmósferas artificiales. Bagazos, proteínas vegetales, aplicaciones cosméticas. Creo que hay muchísimo por hacer.
- Es un plan muy ambicioso, con una inversión de 600 millones de euros a tres años, sin procedentes en la compañía. Decías que el que más te ilusiona. ¿Porque es nuevo o por qué?
- Porque es nuevo, porque es una nueva organización, porque es el sueño de la internacionalización ponerle dinero y ponerle mecha. Yo empecé con un maletín visitando países; y por España adelante. Ahora, tienes recursos, ideas y músculo. También tienes mucha más responsabilidad porque te estás jugando mucho dinero. Yo nunca me jugué una inversión de 600 millones de euros, lo cual a veces no lo quiero ni pensar porque me da miedo. Un piloto de Fórmula 1, si saliese a correr con miedo, se pegaría una galleta. Tú tienes que salir y no pensar, tener confianza en ti e ir a ganar la carrera. Y yo veo mucha ilusión. Quizás es una época en mi vida más madura y me siento todavía con mucha fuerza y muy joven y con muchos recursos para hacer muchas cosas. Sí que estoy ilusionado.
- En esta nueva etapa tenéis en proyecto dos nuevas fábricas, una en Galicia y otra en Brasil. Las instalaciones que tenéis actualmente, ¿todavía dan para la demanda creciente, que el año pasado aumentó 100 millones de litros, o ya es apremiante construir las nuevas?
- Todavía da. Estamos invirtiendo, pero lo que apremia es Morás (Arteixo) por eso queremos que esté en 2024. Porque da lo que da. Con esta fábrica podemos aguantar tres años, más es imposible.
- El epicentro seguirá siendo Galicia.
- Sí, va a haber una fábrica en Morás y otra aquí (el emplazamiento original, en A Coruña) con la misma agua. Son fábricas hermanas, con la misma agua. Esa era una obsesión que teníamos, y se ha hecho un acueducto para que llegue.
- En Brasil el agua no será la misma. ¿La cerveza que va a ser diferente?
- Es muy parecida. Yo te enseño las analíticas y es un agua muy parecida, muy débil, muy cervecera, del acuífero Guaraní. Hemos ido a buscarla en una zona en la que hay más cerveceras y en la que hemos encontrado cantidad y calidad. La cerveza va a ser muy parecida.
- ¿Considera que Brasil permitirá llegar más directamente, a nivel de impacto social, al mercado de Latinoamérica? Allí tenéis un acuerdo de distribución con Coca-Cola.
- Seguro. Primero, estar ahí nos hace ser más competitivos; tener a Coca-Cola nos va a ayudar muchísimo. Y segundo, generar impacto positivo en la propia comunidad. El tener una industria ahí es tener la segunda cocina. Lo que no puedes tener es 17, o cientos de fábricas como tienen los demás. Eso a mí me parece fast food, sinceramente. Estandarizas la cerveza, no puedes ser artesano.
- Queréis que sea vuestro segundo motor. ¿Brasil y Latinoamérica son el mercado más prometedor? Porque también estáis enfocados hacia Asia.
- Sí, Sudamérica siempre pensé que es un buen mercado. Por el idioma y porque es más fácil vender cerveza. Creo que tenemos más conexión con Latinoamérica. Yo entiendo mucho mejor a un brasileño que a un chino porque nuestras culturas son más afines, la educación, la religión... es un potencial. Tanto Sudamérica como Centroamérica tienen un potencial importante. Después, Europa, somos europeos y tenemos un sentimiento de unidad, cada vez me siento más arropado por Europa y creo que también es un mercado importante. Estados Unidos es un mercado complicado donde se aprende mucho y donde tienes competidores muy importantes y, sobre todo, tienes una exigencia del consumidor terrible. Es un Mercado que te espabila. Centroamérica y Sudamérica es donde estamos metiendo la pasta.
- Este nuevo plan tiene un pilar en la internacionalización. ¿Cómo casa eso con mantener el carácter familiar y estar vinculado al territorio? ¿Cómo se consigue engrasar este mundo global y el carácter local?
- Los gallegos somos así. Somos emigrantes, creo que es nuestro espíritu. Lo digo en serio. Nadie nos va a quitar que somos de aquí, el 50% de nuestra marca dice que somos de aquí. Estamos orgullosísimos de nuestro origen, para mí Galicia trasmite autenticidad, calidad, nobleza y orígenes porque cuando nos vamos, sentimos morriña. Y también es emigrante. Mi bisabuelo era emigrante y se ha ido, ha cruzado el charco y ahí ha hecho familia, ha hecho amigos. A mí me apasiona toda esa diversidad que retroalimenta. Sabemos estar ahí y nos encanta explorar. El gallego es explorador nato, los hermanos Pinzones eran gallegos. Nos encanta explorar defendiendo lo nuestro.
- Citas a tu bisabuelo. ¿Cómo vería lo que ha logrado esta cuarta generación y aquella empresa que él fundó al volver de la emigración?
- No se lo creerían. Ni abuelo y mi padre. Mi padre fue tercera generación, murió en 1973, y si levantase la cabeza, no se creería lo que hicimos. Ellos plantaron las semillas, hicieron cosas muy importantes, montaron la compañía. Yo creo que suma, que aquí no hay quién, las generaciones estamos para eso, para aportar valor, no para confiarnos, para seguir trabajando con humildad, con ambición, y no para ser hijos de papá, sino para emprender desde la generación que te toca. Yo creo que ese es el secreto de la empresa familiar y, después, que la familia entienda quién puede enfocar una cosa, quién puede llevar otra. Yo tampoco soy bueno en todo, hay ámbitos del Consejo de Familia donde no estoy porque lo mío es más bien el business. Esto trata de repartirnos los roles y hacerlo con total calma. Si te gusta hacerlo y lo haces bien y, encima, eres de la familia, pues fenómeno. Y si no hay nadie de la familia, pues se ficha a alguien. En este caso coincidí que salí un tío raro que no lo hago del todo mal.
- Vais lanzados. La pandemia incluso consolidó. ¿Qué podría pasar ahora que os frenase?
- Toda la regulación de los envases nos preocupa, el tema de plástico, estamos investigando muchísimo el impacto positivo, estar por delante en todo. Lo que más nos tiene que preocupar somos nosotros mismos, que no nos creamos lo que somos y tener esa humildad que tenemos, bajar la cabeza, tener hambre, no acomodarnos. A mí lo que me preocupa es el tamaño. Cuando entré, éramos 200 y ahora somos 1.500. Antes conocía a los 200, ahora intento acercarme a ellos para conocernos, pero, claro, estamos en distintos sitios del mundo. Lo que más preocupa es que perdamos nuestro propósito, que nos convirtamos en un cervecera más, y no en esa diferente. Me obsesiona y me da muchísimo miedo. Ese propósito tiene que impregnar porque si no vamos a mutar a un gusano y no a una mariposa. Por eso intento estar cerca de la gente, trasmitir el propósito, para que la gente se sienta orgullosa de donde trabaja y ayude.
- Se ha visto en la pandemia, sin aplicar ningún ERTE. ¿Cómo se consigue eso en medio de esta crisis global?
- Yo creo que pensando en las personas de verdad. Lo pasé muy mal porque cuando empiezas a pensar en las personas, dices: hay que ayudarlas, tenemos que ser un escudo para esas personas. Dijimos: ¿qué hacemos con esta gente? ¿Los mandamos a casa con un ERTE? Pero, en cambio, hay gente que está trabajando en la fábrica y no tienen ERTE. Y hemos intentando hacer esto. Cuando empiezo a visitar el mercado, me dicen: ¿saben por qué nos va bien? Porque ustedes no han hecho ERTE. Empiezas a tocar clientes y la gente encima, dice: estos tíos están operativos, vamos a ayudar a la compañía. Eso generó un agradecimiento, un sentimiento de conexión que fue espectacular. Además, aprovechamos muchas oportunidades de venta porque estábamos activos. Estábamos en la guerra, y hubo la campaña Resistencia y toda nuestra filosofía... Y fue algo bonito, que se hace desde el corazón y al final las cosas que se hacen desde el corazón dan su resultado. Las consecuencias son que salen las cosas bien.
Conforme a los criterios de